卓越绩效模式
整理自 GB/T 19580《卓越绩效评价准则》+ GB/Z 19579《实施指南》
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0手册全景 · 工厂人为什么要懂卓越绩效
Performance Excellence · 从合格到卓越
先说清楚：这不是一本"评奖攻略"
很多工厂人第一次听说"卓越绩效"，是在公司申报市长质量奖、省长质量奖的时候。于是很容易把它当成一份申报材料模板——评完奖，文件归档，从此再没人提起。
卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖，我国 2004 年将它转化为国家标准 GB/T 19580，2012 年修订并沿用至今。 它回答的不是"你有没有做质量管理"，而是"你的经营管理成熟度有多高、离卓越还有多远"。 —— GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》
它和 ISO 9001 有什么不一样？
ISO 9001 · 合格线
问"你有没有做"：有没有体系文件？有没有按程序执行？符合要求即发证。
问"你有没有做"：有没有体系文件？有没有按程序执行？符合要求即发证。
卓越绩效 · 成熟度
问"你做得多好"：方法好不好？展开得广不广？有没有学习改进？结果比同行强不强？
问"你做得多好"：方法好不好？展开得广不广？有没有学习改进？结果比同行强不强？
打个比方：ISO 9001 是体检合格，卓越绩效是运动员体测打分——不只看你能不能跑，还要看配速、心肺、和全省纪录的差距。所以全国质量奖、各省市质量奖，都用这套标准评审，满分 1000 分，获奖企业通常也就在 500~650 分——卓越没有满分，只有不断追赶标杆。
一句话：ISO 9001 管"说到的要做到"，卓越绩效管"做到的要比对手好"。它是把质量从"管产品"放大到"管整个经营系统"的一张地图。
手册怎么读
第一部分 · 认识卓越绩效模式是什么、框架全景图、1000 分怎么评（卡 ①~③）
第二部分 · 领导三角领导 · 战略 · 顾客与市场——驱动性的"方向系统"（卡 ①~③）
第三部分 · 结果三角资源 · 过程管理 · 结果——从动性的"执行系统"（卡 ①~③）
第四部分 · 落地篇测量分析改进链条 · 组织概述与自评 · 常见失分点 · 自评计分卡
每张卡片：标准原文要点 → 评分构成 → 图解 → 工厂案例 → 误区 → 一句话记住 ｜ 依据 GB/T 19580-2012 与 GB/Z 19579-2012 整理
本手册内容 · 点击直达
1认识卓越绩效
Part 1 · 先把地图看懂
① 什么是卓越绩效模式 导览
Performance Excellence · 一套经营管理的成熟度标尺定义：卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功的经营管理模式。国家标准为 GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》，配套 GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》。
它的出身：一条"质量奖"的血统
- 1950s：戴明、朱兰把质量方法带到日本，日本设立戴明奖，质量从"检验"走向"管理"
- 1987：美国面对日本制造的冲击，设立波多里奇国家质量奖，形成系统的评价框架
- 2004：我国参照波奖发布 GB/T 19580-2004 + GB/Z 19579-2004，用于全国质量奖和各地政府质量奖评审
- 2012：修订为现行版本，突出战略、社会责任、以人为本和可持续发展
三条定位，别记混
① 它是"大质量"观：不只产品质量，而是产品服务、顾客市场、财务、人力资源、过程有效性、领导治理——整个经营的"大绩效"。
② 它是自评工具：评奖只是应用场景之一。核心玩法是组织每年用这把尺子自我评价，找出优势和改进机会。
③ 它不认证、不强制：不同于 ISO 9001 发证书，卓越绩效只有评分——分数本身就是成熟度诊断报告。
评分的两个维度
案例 · 一家汽配厂的觉醒
某汽配厂连续三年营收下滑，老板以为是"市场不好"。申报市质量奖做自评时，评审员用框架图一摆：研发投入只有同行一半（资源卡丢分）、战略目标五年没变过（战略卡丢分）、客户投诉平均响应 7 天（顾客卡丢分）。
老板恍然大悟：不是市场不好，是经营系统三个角都松了。当年就按自评报告的改进机会清单逐项整改——这套标准最大的价值，不是那块奖牌，而是这张"体检报告"。
常见误区："卓越绩效 = 质量奖申报材料"。材料的本质是自评报告，评不上奖的公司照样能用这套框架做管理诊断——用不上奖牌，用得上分数。
一句话记住：卓越绩效是一把量"经营管理成熟度"的尺子：过程 600 分看你"怎么做"，结果 400 分看你"做出了什么"。
② 框架全景图 地图
Framework · 两个三角 + 一条链条 + 一张快照定义：准则 7 大类目不是并列清单，而是一台"经营机器"：领导、战略、顾客与市场构成驱动性的"领导作用三角"，解决方向问题；资源、过程管理、结果构成从动性的"资源·过程·结果三角"，解决执行问题；测量、分析与改进是链接两个三角的基础链条。评价前还要先看一张不计分的"组织概述"快照。
五个读图要点
案例 · 用框架图定位"虚胖"
某食品厂销量增长、利润下滑。对照框架图排查：领导三角——战略目标只写了"做大做强"，没有量化指标（战略 90 分里"战略部署"50 分基本拿不到）；结果三角——采购、生产过程没有关键绩效指标，成本失控没人负责（过程管理 100 分里的"过程的识别与设计"50 分空白）。
诊断结论：不是卖得不好，是"方向盘"和"传动轴"都没装好。第二年补上战略分解和过程 KPI，毛利率回升 3 个百分点。
常见误区：把 7 个类目当成 7 份独立材料，各部门分头写、互不搭界。框架的灵魂是关系——结果要呼应过程里定的 KPI，过程要支撑战略，战略要出自使命愿景。链条断了，分数就掉。
一句话记住：两个三角管"方向"和"执行"，一条链条管"纠偏"，一张快照管"你是谁"——先看懂机器，再拆零件。
③ 1000 分怎么评 评分规则
Scoring System · 7 类目 23 条目 · ADLI / LeTCI定义：准则总分 1000 分，由 7 个类目、23 个评分条款构成。过程条款（600 分）用A-D-L-I 四要素评成熟度，结果条款（400 分）用Le-T-C-I 四要素评绩效质量。评分按 0%~100% 十档刻度打折，再乘以条款分值。
分值总表（GB/Z 19579-2012 附录 A）
过程条款的四个评价要素 A-D-L-I
A 方法 Approach
方法对不对路？适不适合条款要求和组织实际？有没有系统性、可重复？
方法对不对路？适不适合条款要求和组织实际？有没有系统性、可重复？
D 展开 Deployment
方法用起来没有？是持续应用还是三天打鱼？是全公司推广还是个别部门独享？
方法用起来没有？是持续应用还是三天打鱼？是全公司推广还是个别部门独享？
L 学习 Learning
有没有循环评价和改进？敢不敢突破性创新？改进成果有没有跨部门分享？
有没有循环评价和改进？敢不敢突破性创新？改进成果有没有跨部门分享？
I 整合 Integration
各部门方法是否协调一致、融合互补，共同支撑使命愿景和战略目标？
各部门方法是否协调一致、融合互补，共同支撑使命愿景和战略目标？
结果条款的四个评价要素 Le-T-C-I
Le 水平 Levels
当前绩效水平怎么样？
当前绩效水平怎么样？
T 趋势 Trends
改进速度快不快（斜率）？覆盖面广不广（广度）？
改进速度快不快（斜率）？覆盖面广不广（广度）？
C 对比 Comparisons
和竞争对手比、和标杆比，处在什么位置？
和竞争对手比、和标杆比，处在什么位置？
I 整合 Integration
结果指标是否呼应关键要求？各部门结果是否协调一致？
结果指标是否呼应关键要求？各部门结果是否协调一致？
案例 · 一条条款的评分过程
评"4.3.3 顾客关系与顾客满意"（50 分）。某厂有投诉处理流程（A 有）、但只在销售部执行，生产部同事照样对投诉一问三不知（D 弱）；投诉数据每月统计却从没用来改进过（L 无）；流程与"准时交付"KPI 脱节（I 弱）。
综合看落在 30%~45% 档，评 40% → 50 × 40% = 20 分。改进方向立刻清晰：全部门展开投诉响应、用投诉数据反哺改进、把顾客要求接进过程指标。
常见误区：以为"做了就有分"。评分看的是四要素的整体综合——方法再先进，只在纸上、只在个别部门，照样低分。另注意：不要求每句话都对上，按"总体最合适"的档位判，允许个别要素有差距离。
一句话记住：过程问 ADLI（方法·展开·学习·整合），结果问 LeTCI（水平·趋势·对比·整合）——四个问题问下来，几分心里就有数。
2领导三角 · 方向系统
Part 2 · 领导 · 战略 · 顾客与市场（驱动性）
① 领导 110 分 · 类目 4.1
Leadership · 高层领导的作用 50 ＋ 组织治理 30 ＋ 社会责任 30标准要点：高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是保障，履行社会责任是必备条件。高层领导作用包括六个要点：确定方向、双向沟通、营造环境、质量安全责任、持续经营、绩效管理。
高层领导作用的六个要点（50 分）
组织治理（30 分）
- 关键因素：明确经营/道德/法律责任、财务责任与规范会计、经营透明与信息披露、内外部审计独立（外部审计不得来自关联机构）、保护股东尤其是中小股东及员工、供方权益
- 绩效评价：对高层领导和治理机构成员做自评、上级/同事/下属评价及相关方反馈的多视角评价，用评价结果改进领导体系有效性
社会责任（30 分）：三件事
公共责任 · 必须做
评估产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、公共卫生的影响；识别法规要求与风险，建立预防控制的关键过程和指标；预见公众隐忧、制定应急预案并演练。
评估产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、公共卫生的影响；识别法规要求与风险，建立预防控制的关键过程和指标；预见公众隐忧、制定应急预案并演练。
道德行为 · 应该做
诚信是最基本准则，高层率先垂范；制定清晰的道德规范并定期沟通强化；监测指标如诚信等级、违规事件数。
诚信是最基本准则，高层率先垂范；制定清晰的道德规范并定期沟通强化；监测指标如诚信等级、违规事件数。
公益支持 · 自愿做
超出法规和道德承诺之外的责任。按使命、愿景、战略确定重点公益领域（文化、教育、卫生、慈善、社区、环保等），高层起模范作用。
超出法规和道德承诺之外的责任。按使命、愿景、战略确定重点公益领域（文化、教育、卫生、慈善、社区、环保等），高层起模范作用。
评分视角
评审员会追问：这三件事有没有指标、有没有过程、有没有结果？只捐钱没体系，得分有限。
评审员会追问：这三件事有没有指标、有没有过程、有没有结果？只捐钱没体系，得分有限。
案例 · 价值观不是墙上的字
某包装厂价值观写着"质量第一"。真实检验：一次客户急单与内控标准冲突，厂长拍板"先出货再说"——价值观瞬间归零。卓越绩效评审时会专门找这种"言行不一致"的证据。
后来该厂把"质量第一"翻译成行为：急单特采必须质量总监签字＋客户书面确认，两年里特采率从 3.2% 降到 0.4%。员工发现"这次是真的"——文化才开始起作用。
常见误区：① 使命愿景只挂在墙上，不进战略、不进日常决策；② 把社会责任等同于捐款——公共责任和道德行为才是"必答题"，公益只是"附加题"；③ 领导作用写成"领导很重视"——要写领导做了什么动作：主持了什么会、去了什么现场、批了什么资源。
一句话记住：领导三角的顶点是"定方向、做表率、建环境"——领导不是口号的发布者，而是价值观的第一个执行者。
② 战略 90 分 · 类目 4.2
Strategy · 战略制定 40 ＋ 战略部署 50标准要点：着眼于组织未来发展的全局性分析、选择和部署。通过战略制定确立战略和战略目标；通过战略部署把战略转化为实施计划和关键绩效指标，配置资源予以实施，并预测未来绩效。
战略制定（40 分）：过程 + 结果
战略制定过程
高层领导主持、相关部门参与，必要时委托专业机构；明确步骤、职责和时间表；规定长短期计划的时间区间。
分析工具（标准点名）：PEST 宏观分析、五力模型、SWOT、KSF 关键成功因素、CBI 主要障碍因素。
高层领导主持、相关部门参与，必要时委托专业机构；明确步骤、职责和时间表；规定长短期计划的时间区间。
分析工具（标准点名）：PEST 宏观分析、五力模型、SWOT、KSF 关键成功因素、CBI 主要障碍因素。
战略和战略目标
与使命愿景价值观一致；可围绕新产品和市场、增长途径、合作伙伴、员工关系等建立；战略目标要有时间表和逐年量化的关键指标值；均衡考虑长短期机遇和所有相关方需要。
与使命愿景价值观一致；可围绕新产品和市场、增长途径、合作伙伴、员工关系等建立；战略目标要有时间表和逐年量化的关键指标值；均衡考虑长短期机遇和所有相关方需要。
两个关键概念（GB/T 19580 术语）：战略挑战＝为持续获得成功而面对的压力（外部和内部）；战略优势＝对未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自核心竞争力——你最擅长、独特且难以被模仿的能力。战略就是：发挥优势、迎战挑战。
战略部署（50 分）：计划 + 指标 + 预测
- 实施计划：按职能领域制定长短期计划（市场营销、技术、生产运营等），用目标管理或平衡计分卡层层分解；同时配置人力、财务、信息、技术等资源计划兜底
- 关键绩效指标系统：指标要协调一致并覆盖所有关键领域和相关方——例如准时交付率指标，要同时管到产品、部门和供方
- 绩效预测：标准明确定义为"关键的管理诊断和战略策划工具"，方法如时间序列、回归、德尔菲法；预测值要和对手、标杆、自身历史比较，验证目标定得现实不现实
案例 · "三年翻一番"为什么落空
某机械厂定下"营收三年翻番"。第一版只有目标没有部署。做战略部署补课：拆出产能、渠道、新品三条实施线——产能线算下来发现现有厂房满产只能支撑 60% 的增速（绩效预测拦住了拍脑袋）；于是先落"新厂房建设计划"，再把投资回收进财务实施计划。
三年后实际完成 82% 的翻番目标——不到 100% 但远好于同行 -5%。老板总结：战略不是许愿，是算账。
常见误区：① 战略=老板年会讲话，没有制定过程、没有数据分析；② 只有长期目标没有短期计划，"五年规划年年零"；③ 只有目标没有预测——对手也在增长，你跑赢大盘才算赢；④ 计划做完就归档，从不根据环境变化调整。
一句话记住：战略制定是"选对方向"（40 分），战略部署是"落到人头和指标"（50 分）——部署比制定分更重，因为方向对了做不实等于零。
③ 顾客与市场 90 分 · 类目 4.3
Customer & Market · 顾客和市场的了解 40 ＋ 顾客关系与顾客满意 50标准要点：在识别、确定顾客的需求、期望和偏好基础上，建立顾客关系，增强顾客的满意和忠诚，提高市场占有率。顾客和市场的了解是顾客关系管理以及战略策划的先决条件。
顾客和市场的了解（40 分）
- 先细分：按市场区域、销售渠道、顾客行业、质量与价格等视角切分目标顾客群和细分市场，把竞争对手的顾客等潜在市场也考虑在内
- 再了解：问卷调查、顾客访谈、反馈收集，弄清需求/期望/偏好的相对重要性和优先次序；重点关注影响重复购买的特征：质量特性、可靠性、性价比、交付周期、准时交付、技术支持等
- 建档案：收集市场推广和销售信息、满意和忠诚数据、赢得/流失分析、投诉——建立顾客档案或知识库，用于设计、生产、改进、营销全过程
- 常更新：定期评价了解方法本身，跟上业务和市场变化——对经销商和终端顾客要用不同的问卷
顾客关系与顾客满意（50 分）
- 满意度测量：分顾客群设计评价项目+数字化等级量表，项目要涵盖关键需求；跟踪产品开箱合格率、故障率等及时反馈
- 忠诚的表现：留住顾客、重复购买、积极推荐——以及顾客和独立机构的评价表彰
- 要有对比：自己做或委托第三方，获取能与竞争对手和标杆对比的满意信息，用于识别威胁机会、支撑战略制定
案例 · 7 天 vs 4 小时
某注塑厂 B2B 客户投诉平均 7 天闭环，年流失 3 个大客户。导入卓越绩效后按标准重建投诉过程：承诺 4 小时响应、24 小时给出方案；授权接电话的业务员可以先拍板换货，不用层层请示。
投诉平均闭环从 7 天缩到 1.5 天，次年客户留存率 98%、转介绍订单占新增订单 21%。老板说：授权一线 10 万元的处理权，换来的是 500 万的续单。
常见误区：① 满意度调查一年一发、结果锁抽屉——标准要求测量结果与对手和标杆对比并用于改进；② 只问"满意吗"，不问"最看重什么"——分不清优先次序，改进打不到点上；③ 投诉当麻烦，不当金矿——投诉里藏着共性问题和根本原因。
一句话记住：先懂顾客（细分+优先次序），再经营关系（渠道标准化+投诉快反+授权一线）——满意是分数，忠诚是复购和推荐。
3结果三角 · 执行系统
Part 3 · 资源 · 过程管理 · 结果（从动性）
① 资源 130 分 · 类目 4.4
Resources · 人力资源 60 ＋ 财务 15 ＋ 信息和知识 20 ＋ 技术 15 ＋ 基础设施 10 ＋ 相关方关系 10标准要点：资源条款上承战略、下接过程——为确保战略目标实现、过程有效高效，提供人力、财务、信息和知识、技术、基础设施、相关方关系六大资源。其中人力资源一项独占 60 分，是全准则分值最高的"单项"。
人力资源（60 分）：四个要点
其余五项资源，各抓一句话
- 财务（15）：全面预算管理提高预算准确率、成本管理、财务风险评估；降库存、清应收加快周转
- 信息和知识（20）：识别内外信息源（尤其是竞争和标杆情报）；知识管理把分散的知识集成化、隐性的知识显性化——图纸、专利、技术诀窍、QC 成果都算知识资产
- 技术（15）：技术现状评估+同行对比；原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新相结合，形成技术核心竞争力
- 基础设施（10）：满足产能、质量、成本、安全、环保要求；故障性+预防性维保制度；关键失效模式要有预案
- 相关方关系（10）：确定关键供方和合作伙伴，双向沟通、知识分享、提供技术管理支持，建长期伙伴或战略联盟
案例 · 一张交叉培训矩阵的价值
某电子厂旺季总因调机员瓶颈停线。对照标准补人力资源课：识别技能需求 → 建交叉培训矩阵 → 三个月把 4 名操作工学成多能工，瓶颈工位人数从 2 变 6。旺季停线时间下降 72%，多能工津贴月增支 8000 元，少损失产值 60 多万。
配套做了继任计划：车间主任、技术骨干各定 2 名接班人，老师傅退休不再抓瞎。这就是"人力资源 60 分"想看到的：把人当资源经营，不是当成本控制。
常见误区：① 把资源理解成"买设备建厂房"——人力才是大头；② 培训只统计学时，不评"学以致用"；③ 信息系统为买而买，数据和知识没人管；④ 对供方只压价不扶持——标准要求的是共赢关系。
一句话记住：资源上承战略下接过程——人（60 分）是核心资产，钱、信息、技术、设施、伙伴各就各位，为过程供血。
② 过程管理 100 分 · 类目 4.5
Process Management · 过程的识别与设计 50 ＋ 过程的实施与改进 50标准要点：涵盖组织的所有过程，特别是关键过程，目的在于确保战略及其实施计划的落实。三条主线：识别全过程并确定关键过程 → 确定过程要求并设计过程 → 按设计实施并持续改进。
第一步：识别与设计（50 分）
- 用过程方法梳理全过程，再抓关键：考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性分析各过程对盈利能力和成功的贡献，确定关键过程；不体现竞争力的过程可考虑外包
- 过程要求来自顾客和相关方（含内部顾客）：要求多时从中确定关键要求；要求要清晰、具体、可测量——质量、生产率、成本、周期、准时率、环境及安全
- 过程设计的输出：流程图、程序或作业指导书、关键绩效指标；要有效利用新技术和组织知识，前瞻性留接口适应变化
- 应急响应系统：识别火灾、爆炸、洪水、台风、传染病等潜在突发事件，建立应急预案并定期演练——灾前预防、灾中响应、灾后恢复，确保运营连续性
第二步：实施与改进（50 分）
- 实施：用 KPI 监测控制关键过程；针对指标和过程因素（人机料法环测）运用统计过程控制、测量系统分析等统计技术，使过程稳定受控、过程能力充足
- 改进：分析 KPI 水平和趋势，与对手和标杆对比；应用合理化建议、技术革新、QC 小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造等方法减少波动与不增值活动
- 知识沉淀：改进成果和经验教训列入组织知识资产，在部门间分享，适当时与顾客、供方、行业分享
- 评价工具：用 A-D-L-I 对过程整体评价（方法—展开—学习—整合，见评分体系卡）
案例 · "关键过程"是怎么选出来的
某阀门厂有大小 47 个流程。用标准的方法梳理：与核心竞争力（精密铸造）关联度最高、对利润贡献最大的 5 个过程被定为关键过程——铸造、精加工、检测、交付、售后。食堂、绿化等支持流程交给专业外包。
再给每个关键过程定可测量要求：铸造一次合格率 ≥93%、交付准时率 ≥98%……半年后铸造一次合格率从 87% 提到 94%，年省返工成本 120 万。先选对战场，再谈打法。
常见误区：① 过程管理=生产车间的事——研发、营销、采购、服务都是过程；② SOP 写完就算"设计了"，没有把要求转化成可测量的 KPI；③ 应急预案为了应付检查，从不演练；④ 改进成果不沉淀——同样的坑每个班组各踩一遍。
一句话记住：关键过程 = 与核心竞争力关联最紧的那几条主线；对它们"定要求、留指标、控波动、沉知识"，过程管理 100 分就有了骨架。
③ 结果 400 分 · 类目 4.7
Results · 六大结果 · 用 Le-T-C-I 评价标准要点：描述组织在产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导方面的绩效，体现为顾客、股东、员工、供方及社会创造的价值。至少近三年的 KPI 数据：当前水平和趋势，与竞争对手和标杆的对比，并与过程条款中确定的 KPI 相呼应。
六大结果（400 分）
1产品和服务结果 · 80 分质量特性·可靠性·性价比·准时交付·品牌与专利产品
2顾客与市场结果 · 80 分满意度·投诉响应解决率·忠诚·市场占有率·市场排名
3财务结果 · 80 分收入·利润·总资产贡献率·资产负债率·流动资金周转率
4资源结果 · 60 分人均培训·员工流失率·满意度·研发投入占比·专利数
5过程有效性结果 · 50 分一次合格率·准时交货率·生产周期·中标率·设备完好率
6领导方面的结果 · 50 分战略达成率·治理合规·三废排放·诚信·公益投入
三个得分要领
案例 · 同样 96%，两种命运
两家厂都报"顾客满意率 96%"。A 厂只给一个孤零零的数字；B 厂给出三年趋势（93→95→96）、按顾客群细分（终端 97 / 经销商 92）、第三方调查对比（主要对手 89、行业标杆 97），并解释经销商端偏低的原因和改进举措。
同样的 96%，A 厂这条拿不到一半的分，B 厂接近满分档。结果条款考的不是业绩好坏，是"你能不能证明业绩"。
常见误区：① 只报好不报差——不良趋势藏不住，评审员看的就是斜率；② 没有对比数据，"行业地位"全靠形容词；③ 结果与过程两张皮——过程里承诺的 KPI，结果里找不到数；④ 领导方面的结果被漏掉——战略达成率、三废排放、诚信记录都是"领导结果"，占 50 分。
一句话记住：结果 400 分 = 六张成绩单，每张都要"三年数据 + 对手对比 + 呼应过程"——数字会说话，但你要给它配上趋势线和参照物。
4基础链条 · 测量、分析与改进
Part 4 · 把两个三角连成闭环
测量、分析与改进 80 分 · 类目 4.6
Measurement, Analysis & Improvement · 测量分析和评价 40 ＋ 改进和创新 40标准要点：本条款是组织绩效管理系统的基础。测量、分析、评价组织绩效，支持战略制定和部署，促进战略与运营协调一致，推动改进和创新，提升核心竞争力。
测量、分析和评价（40 分）
- 建测量系统：每个 KPI 明确负责部门、数据来源、收集整理和计算方法、测量周期；指标、指标值、测量方法要随环境变化动态调整
- 绩效分析四板斧：趋势分析、对比分析、因果分析、相关分析——找规律、定根因、排资源重点
- 绩效评价由高层主持：不只评价自身目标达成，还要看竞争环境下的对比、应对变化的快速反应能力；输入包括测量分析结果、体系审核、卓越绩效自评结果、改进举措进展等
- 排出优先次序：综合考虑问题影响、紧急程度、绩效趋势与对比，把有限资源投到最需要改进创新的地方；涉及外部的要展开到供方和合作伙伴
改进和创新（40 分）
改进创新的管理
结合战略和 KPI 分解，制定各层次、各部门、各过程的改进创新计划和目标；组织到位、职责落实、制度完善、方法多样；科学评价成果、建立激励、分享推广，步入良性循环。
结合战略和 KPI 分解，制定各层次、各部门、各过程的改进创新计划和目标；组织到位、职责落实、制度完善、方法多样；科学评价成果、建立激励、分享推广，步入良性循环。
创新的三种形式（标准原文）
原始创新：前所未来的重大发现发明；集成创新：把现有技术集成出新产品新管理方法；引进消化吸收再创新：在引进基础上学习借鉴再创新，形成自主知识产权。
原始创新：前所未来的重大发现发明；集成创新：把现有技术集成出新产品新管理方法；引进消化吸收再创新：在引进基础上学习借鉴再创新，形成自主知识产权。
- 分层用方法：员工合理化建议和 QC 小组解决班组问题；六西格玛、业务流程再造解决系统问题
- 用对统计工具：QC 新老七种工具、FMEA、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计——注意适用范围和条件
案例 · 一张报表引发的 400 万
某化工厂月度经营分析会开成"念数会"：各部门念完报表散会。对照标准改造：先给每个 KPI 配"负责部门+算法+周期"，再加三层对比（上月/预算/标杆厂），最后用因果分析锁定能耗异常。
半年后发现蒸汽管网保温老化的根因，投入 40 万改造，年省能耗 400 多万。老板感叹：数据放三个月是废纸，画成趋势线、比出差距就是金子。
常见误区：① 报表一堆没人分析——测量≠分析，没有趋势/因果的数据只是库存；② 分析会只看自己不看对手——缺对比就没有坐标系；③ 改进靠"运动"，QC 小组评完奖就散——改进创新要有制度、有跟踪、有激励、有分享。
一句话记住：测量回答"多少"，对比回答"算好算坏"，分析回答"为什么"，改进回答"接下来干什么"——四问连起来，80 分的链条就通了。
5落地篇 · 从读标准到用标准
Part 5 · 组织概述 · 失分点 · 自评计分卡
① 组织概述与自评 起点
Organizational Profile & Self-Assessment · 一张快照 + 一套流程定义：组织概述是组织的一幅"快照"，显示运营的关键因素和背景状况，是自我评价和质量奖申报材料最恰当的开始点（不计分，但决定所有条款的评分视角）。
组织概述写什么（GB/Z 19579-2012 附录 B）
组织描述
① 环境：主要产品服务及交付方式、文化特色与使命愿景价值观、员工概况、技术设备、法规政策环境
② 关系：组织结构与治理体制、关键顾客群及相关方需求、关键供方与供应链要求、伙伴关系与沟通机制
① 环境：主要产品服务及交付方式、文化特色与使命愿景价值观、员工概况、技术设备、法规政策环境
② 关系：组织结构与治理体制、关键顾客群及相关方需求、关键供方与供应链要求、伙伴关系与沟通机制
组织面临的挑战
① 竞争环境：竞争地位、对手类型数量、成败关键因素、对比数据来源
② 战略挑战与优势：业务、运营、人力资源方面
③ 绩效改进系统：从评价、改进创新到知识分享的方法系统
① 竞争环境：竞争地位、对手类型数量、成败关键因素、对比数据来源
② 战略挑战与优势：业务、运营、人力资源方面
③ 绩效改进系统：从评价、改进创新到知识分享的方法系统
自我评价怎么走（五步）
申报材料三件套（供参考，各地要求略有差异）：① 组织简介——按实施指南撰写，约 3000 字以内；② 自我评价报告——对照准则逐条撰写，可达 6 万字；③ 证实性材料——支撑自评报告的证据（制度、数据、记录）。
案例 · 第一次自评的"当头一棒"
某建材厂组织 8 人自评组干了两周，23 个条款自评总分 380 分——远低于想象中的"我们还不错"。最大的落差不在结果（业绩确实在涨），而在过程：多数条款"有做法、没系统"（A 弱）、"有执行、没推广"（D 弱）。
改进机会清单排出 12 项，第一年抓 5 项，次年复评 455 分。成熟度不是评出来的，是一轮一轮自评-改进-复评"滚"出来的。
常见误区：① 跳过组织概述直接写条款——没有"实际"作参照，写什么都是空话；② 自评写成成绩汇报——评审要的是方法+证据，不是表扬信；③ 一次自评管十年——标准建议周期化、常态化。
一句话记住：从"快照"开始，用 ADLI/LeTCI 给 23 个条款打分，把差距变成改进计划——自评是卓越绩效的正确打开方式。
② 十大失分点 避坑
Pitfalls · 评审视角下最常见的丢分姿势定义：综合 GB/Z 19579-2012 附录 C 评分指南与各地质量奖评审实践，提炼十条最容易踩的坑——每条都对应明确的评分要素。
案例 · 评审员的三个追问
现场评审中，评审员最爱问三句："这套方法哪些部门在用？"（查展开）"上次改进之后方法变过吗？"（查学习）"这个指标和你的战略什么关系？"（查整合）。三问答不上，档位立刻下移。
准备自评材料时，不妨先让部门负责人互相模拟这三问——答不上的条款，就是最真实的改进机会。
一句话记住：失分的根源高度集中：方法不成系统、展开不到位、没有学习闭环、结果缺对比——ADLI 四问就是照妖镜。
③ 自评计分卡 工具
Scorecard · 23 个条款的快速自查表用法：对照每个条款回答 ADLI 四问（过程）/ LeTCI 四问（结果），在十档刻度上判档（0~25 / 30~45 / 50~65 / 70~85 / 90~100%），乘以条款分值即估分。总分即组织的成熟度画像。
23 个条款速查（含分值）
领导 110 ｜ 战略 90 ｜ 顾客与市场 90
高层领导的作用 50——方向有没有确立贯彻？沟通双向吗？环境营造了吗？
组织治理 30——责任、透明、审计独立、相关方权益有安排吗？领导层被评价过吗？
社会责任 30——公共责任有指标吗？道德规范落地吗？公益有选择吗？
战略制定 40——过程规范吗？数据信息分析到位吗？目标逐年量化吗？
战略部署 50——计划分解了吗？KPI 协调一致吗？做过绩效预测吗？
顾客和市场的了解 40——细分了吗？优先次序清楚吗？有顾客档案吗？
顾客关系与顾客满意 50——渠道有标准吗？投诉有时限有授权吗？测量有对比吗？
组织治理 30——责任、透明、审计独立、相关方权益有安排吗？领导层被评价过吗？
社会责任 30——公共责任有指标吗？道德规范落地吗？公益有选择吗？
战略制定 40——过程规范吗？数据信息分析到位吗？目标逐年量化吗？
战略部署 50——计划分解了吗？KPI 协调一致吗？做过绩效预测吗？
顾客和市场的了解 40——细分了吗？优先次序清楚吗？有顾客档案吗？
顾客关系与顾客满意 50——渠道有标准吗？投诉有时限有授权吗？测量有对比吗？
资源 130 ｜ 过程管理 100 ｜ 测量分析与改进 80
人力资源 60——组织管理促合作吗？绩效与激励联动吗？培训评学以致用吗？有继任计划吗？员工满意测过吗？
财务 15——预算准吗？成本有管理吗？资金周转快吗？
信息和知识 20——信息源齐全吗？知识在积累分享吗？数据质量有保障吗？
技术 15——做过技术评估与对比吗？创新三种形式有布局吗？
基础设施 10——维保有制度吗？失效有预案吗？
相关方关系 10——关键供方确定了吗？是共赢关系吗？
过程的识别与设计 50——关键过程选对了吗？要求可测量吗？应急系统建了吗？
过程的实施与改进 50——过程受控吗？统计技术用了吗？改进成果沉淀了吗？
测量、分析和评价 40——KPI 有主有源有周期吗？分析有趋势因果吗？高层主持评价吗？
改进和创新 40——有计划有跟踪有激励吗？方法分层适配吗？
财务 15——预算准吗？成本有管理吗？资金周转快吗？
信息和知识 20——信息源齐全吗？知识在积累分享吗？数据质量有保障吗？
技术 15——做过技术评估与对比吗？创新三种形式有布局吗？
基础设施 10——维保有制度吗？失效有预案吗？
相关方关系 10——关键供方确定了吗？是共赢关系吗？
过程的识别与设计 50——关键过程选对了吗？要求可测量吗？应急系统建了吗？
过程的实施与改进 50——过程受控吗？统计技术用了吗？改进成果沉淀了吗？
测量、分析和评价 40——KPI 有主有源有周期吗？分析有趋势因果吗？高层主持评价吗？
改进和创新 40——有计划有跟踪有激励吗？方法分层适配吗？
结果 400（六大结果 × LeTCI）
产品和服务 80——三年数据齐吗？与对手比过吗？特色创新报了吗？
顾客与市场 80——满意度有细分数据吗？市场地位有对比吗？
财务 80——指标选得有代表性吗？细分核算了吗？
资源 60——人力各子项有结果吗？技术、设施有投入产出数吗？
过程有效性 50——各关键过程的 KPI 都有数吗？呼应过程条款了吗？
领导方面 50——战略达成、治理、公共责任、道德、公益五方面都有数吗？
顾客与市场 80——满意度有细分数据吗？市场地位有对比吗？
财务 80——指标选得有代表性吗？细分核算了吗？
资源 60——人力各子项有结果吗？技术、设施有投入产出数吗？
过程有效性 50——各关键过程的 KPI 都有数吗？呼应过程条款了吗？
领导方面 50——战略达成、治理、公共责任、道德、公益五方面都有数吗？
判档口诀
0~25%零散被动，谈不上系统
30~45%有方法，展开刚起步
50~65%方法有效，展开良好（总体要求满足）
70~100%事实评价+创新+整合，标杆水准
案例 · 一张计分卡暴露的短板地图
某厂自评结果：结果类条款平均 55%（业绩底子不差），过程类条款平均 32%（管理不成体系）。短板地图一眼看穿："考得好"但"学得差"——业绩靠市场红利，不是靠经营系统。
由此定下三年主线：第一年补过程设计（+120 分潜力），第二年补展开和测量（+150），第三年补学习和整合（+100）。计分卡不是考卷，是路线图。
常见误区：计分卡自评一轮就束之高阁。标准的设计是周期化、常态化——每年评、每年比、每年改进，成熟度曲线才走得上去。
一句话记住：23 个条款 × ADLI/LeTCI × 十档刻度 = 一张成熟度路线图——对着它打分，对着它改进，卓越绩效就"落地"了。